五年前，興業(yè)銀行自我革新，開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——在2016-2020年的五年規(guī)劃中提出建設“結(jié)算型、投資型、交易型”三型銀行，并在此基礎上進一步確立了“商業(yè)銀行+投資銀行”的經(jīng)營戰(zhàn)略。

五年后，在疫情沖擊的2020年，興業(yè)銀行實現(xiàn)了凈利潤666.26億元，營收規(guī)模首次突破2000億元，不良貸款余額和不良貸款率實現(xiàn)五年來首次“雙降”，并基本完成了資產(chǎn)負債表“重構(gòu)”。

對于這樣一份“成績單”，資本市場給予了相當積極的回應，過去一年，興業(yè)銀行股價漲幅超過50%，成為“市場化的股份行標桿”。

下一個五年，興業(yè)銀行這艘商投旗艦將駛向何處？興業(yè)銀行行長陶以平提到，“要努力成為全市場一流的財富管理銀行”，“財富銀行”將與投資銀行、綠色銀行一并成為興業(yè)銀行升級打造的“金色名片”。

這個戰(zhàn)略方向的選擇并不令人意外。

后疫情時代，又一輪市場周期波動已至，誰能盡快走出需求萎縮、風險加劇、利差收窄的重重困境，誰就能在新一輪的市場“卡位戰(zhàn)”中占得先機。

而無論是對標全球銀行業(yè)標桿摩根大通，還是從國內(nèi)銀行的走勢來看，財富管理業(yè)務因其輕資本、弱周期、市場潛力大等優(yōu)勢成為商業(yè)銀行的競逐焦點。

值得注意的是，相較于其他銀行以零售業(yè)務作為突破口，興業(yè)銀行在此前的優(yōu)勢更多在于對公和同業(yè)方面。群雄逐鹿，它是否能夠走出一條差異化的“突圍”之路。

從興業(yè)銀行交出的答卷來看，眼下，三大“生態(tài)圈”的打造與協(xié)同已經(jīng)初現(xiàn)成效——以場景生態(tài)圈增強客戶粘性、沉淀存款、夯實基礎；以投行生態(tài)圈為表外資產(chǎn)構(gòu)建提供充足來源；盤活投資生態(tài)圈，架橋連接投資生態(tài)圈帶來的資金和投行生態(tài)圈帶來的資產(chǎn)，形成新的大財富業(yè)務格局。

1.打造新護城河

券商行業(yè)有一個觀點，銀行業(yè)的發(fā)展可以分為β增長與α增長兩種。

銀行業(yè)有著極強的周期性，作為宏觀經(jīng)濟的晴雨表，銀行的發(fā)展常常隨著經(jīng)濟周期波動而波動，因此經(jīng)濟趨勢決定了銀行業(yè)的β增長。

但從微觀視角來看，銀行對于戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行會帶來不同的經(jīng)營結(jié)果，具有前瞻性的戰(zhàn)略可以引領銀行穿越周期、實現(xiàn)跨越式發(fā)展。如果我們回溯歷史上的幾次金融危機，總能看到后來的巨頭逆勢突圍的案例，這就是最典型的α增長。

興業(yè)銀行也是一個依托戰(zhàn)略實現(xiàn)α增長、完成突圍的典型樣本。

如果說曾經(jīng)的“大同業(yè)”戰(zhàn)略是其抓住的第一個α增長機會，那么從2018年開始，興業(yè)銀行在“五年規(guī)劃”中提出的“商行+投行”戰(zhàn)略，則開啟了第二次α增長的時代。

這是一場自上而下被外界稱之為“刀刃向內(nèi)”的變革。其主線是加快向輕資本與輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型；而轉(zhuǎn)型的抓手主要有兩個：商行+投行，其核心要義即后來常被提到的“客戶為本，商行為體，投行為用”。

而從結(jié)果來看，過去五年，興業(yè)銀行不僅走出了壓降同業(yè)資產(chǎn)所帶來的“陣痛”、重塑一張干凈的資產(chǎn)負債表，還進一步明確了做精表內(nèi)、做大表外的發(fā)展思路。

比如，在面對企業(yè)客戶時，相較于傳統(tǒng)商業(yè)銀行視角下單純?yōu)槠髽I(yè)提供信貸服務，“投行”視角下，興業(yè)銀行提供包括債券發(fā)行與承銷、結(jié)構(gòu)融資、財務顧問等服務，以及在此基礎上衍生出的其他服務。

財報顯示，2020年興業(yè)銀行通過各類非傳統(tǒng)融資工具服務非房地產(chǎn)行業(yè)的客戶金額占比達90%以上。其中，非金融企業(yè)債務融資工具承銷規(guī)模6545.55億，在全市場排名第一；金融債承銷規(guī)模同比增長超過200%。由此帶來投行和金融市場業(yè)務收入快速增加，2020年實現(xiàn)手續(xù)費及傭金收入377.1元，同比增長24.1%。

從思路上來看，這是興業(yè)銀行在同業(yè)業(yè)務優(yōu)勢的基礎之上，突破了以往商業(yè)銀行賺取期限利差和信用利差盈利模式，轉(zhuǎn)而尋求一種更加個性化、高效率又低資本消耗的解決方案。

這種思路更加凸顯輕資本的屬性——截止到2020年底，興業(yè)銀行對公融資總量（FPA）余額達6.06萬億，同比增長12.5%，表外非傳統(tǒng)對公融資增量近年來首次超越表內(nèi)對公融資增量，“表外再造一個興業(yè)”指日可待。

這種綜合金融的服務思路也帶來了更好的“飛輪效應”。

基于對企業(yè)金融服務的優(yōu)化，從2017年開始，興業(yè)銀行企業(yè)金融客戶數(shù)同比增速始終保持在兩位數(shù)。尤其是在2020年，興業(yè)銀行新增企業(yè)客戶數(shù)達14.69萬戶，是去年同期的近兩倍，創(chuàng)下五年來新高。

當然，前兩者的發(fā)展沒有令興業(yè)銀行偏廢零售業(yè)務，相反，依托“商行+投行”，通過場景生態(tài)圈+投資生態(tài)圈的建設撬動了零售業(yè)務的快速增長。

財報顯示，截止到2020年末，興業(yè)銀行零售客戶AUM達到2.61萬億，在股份行中僅次于招行和浦發(fā)，較上年末增長22.87%；其中表外管理資產(chǎn)占比達到72.1%，并帶動零售客戶“量”、“價”齊增。

這也是興業(yè)銀行在五年間建立起的新“護城河”——投行、對公、零售業(yè)務互為動力，齊頭并進。

2.大財富管理“突圍”

隨著新一輪五年規(guī)劃開啟，興業(yè)銀行將財富管理作為新的發(fā)展重點之一，新的問題也浮出水面——原有的“護城河”能否轉(zhuǎn)化為新業(yè)務發(fā)展的動力，三者之間的協(xié)同能否帶來更大價值？

歸納來看，財富管理業(yè)務對于幾項核心能力有著極高要求：產(chǎn)品、渠道與服務，在財富管理市場競爭愈發(fā)激烈的當下，三者缺一不可。

在今年的業(yè)績發(fā)布會上，興業(yè)銀行將新階段戰(zhàn)略實施的幾種“武器”歸納為三大生態(tài)圈建設，即場景生態(tài)圈、投行生態(tài)圈與投資生態(tài)圈，也與這幾項能力相互呼應。

具體來看，場景生態(tài)圈的建設的核心是連接——從傳統(tǒng)優(yōu)勢的F端（金融機構(gòu)）進一步延伸到G端（政府）、B端（企業(yè)）以及C端（零售客戶）。其核心是基于銀行在各場景中的連接優(yōu)勢，提升客戶粘性、打開市場。

比如，興業(yè)銀行最為人所熟知，并長期保持優(yōu)勢的同業(yè)金融業(yè)務——以“清結(jié)算+存托管”為基礎，連接各類金融機構(gòu)、金融基礎設施客戶以及客戶的客戶，形成互補協(xié)同的金融生態(tài)。

財報顯示，2020年，興業(yè)銀行銀銀平臺支付產(chǎn)品結(jié)算超過7萬億元，同比增長約20%；非銀資金管理云平臺覆蓋非銀金融機構(gòu)750家，證券資金結(jié)算量18.59萬億元，同比增長26%。

這也是我們之前討論過的“主賬戶”概念的延伸（傳送門：《零售銀行時代到來》），這些來自B、C、G、F端的客戶都有支付結(jié)算等服務需求，由此可以帶來大量的低成本資金沉淀，也就是潛在的財富管理需求。

通過這些場景生態(tài)圈的建設，興業(yè)銀行可以有效觸達各類客戶，喚醒潛在的市場需求，同時又建立起更緊密的連接。

在財富管理的產(chǎn)品層面，能夠構(gòu)建起核心優(yōu)勢的方式無非兩點——本身掌握大量的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，或者建立起從全市場精選產(chǎn)品的能力。而在這兩個方面，興業(yè)銀行兼而有之。

一方面，基于對“投行生態(tài)圈”的打造，興業(yè)銀行可以發(fā)揮內(nèi)外聯(lián)動、協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢。

對內(nèi)，從集團內(nèi)部出發(fā)，理財、基金、信托等子公司已經(jīng)構(gòu)建起全方位的客戶服務能力。特別是理財子公司作為重要“樞紐”，可以將前“商行+投行”戰(zhàn)略下積累的資產(chǎn)端優(yōu)勢與該行領先的市場研究能力發(fā)揮出來，獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

對外，深耕多年的外部“朋友圈”的擴容也將進一步提升銀行資產(chǎn)組織、銷售和撮合能力。

事實上，國內(nèi)銀行業(yè)財富管理業(yè)務，長期依賴母行的類信貸資產(chǎn)，而資管新規(guī)對非標投資做出限制，并將大部分銀行的資管業(yè)務獨立到理財子公司，這將進一步凸顯出銀行資產(chǎn)端能力的差距。

就像陶以平在業(yè)績發(fā)布會上強調(diào)的，“從長遠來看，客戶在不同平臺之間選擇財富產(chǎn)品的成本會持續(xù)下降，也就意味著平臺的資產(chǎn)優(yōu)勢會進一步凸顯。誰的資產(chǎn)組織能力強，誰就能夠吸引更多的財富管理資金。”

興業(yè)銀行理財子公司興銀理財基于對資產(chǎn)端的把握和客戶風險偏好，重點布局固收+等含權(quán)益類產(chǎn)品，年末含權(quán)益類產(chǎn)品合計1840億元，較年初增加1617億元。全年實現(xiàn)理財收入超過100億元，同比增長68%。

當然，在眼下的市場環(huán)境中，“自營”能力雖然重要，開放平臺也依然是大勢所趨。從客戶角度出發(fā)，從全市場精選產(chǎn)品也是打造“投資生態(tài)圈”、實現(xiàn)生態(tài)“閉環(huán)”的重要選擇。

比如，興業(yè)銀行基于該行獨有的銀銀平臺推出的互聯(lián)網(wǎng)財富管理平臺“錢大掌柜”，可以實現(xiàn)無需興業(yè)銀行卡即可購買同業(yè)理財（綁定任意一張合作行銀行卡即可）。

截至2020年底，“錢大掌柜”簽約客戶數(shù)達1494.19萬戶，銀銀平臺面向終端客戶財富產(chǎn)品余額1387.45億元，同比增長87.45%。

至此，一張更加清晰的財富管理發(fā)展圖譜已經(jīng)展現(xiàn)在我們面前：“全集團+全市場”的資產(chǎn)配置能力和“零售+企金+同業(yè)”的全渠道銷售能力，是興業(yè)銀行加碼財富管理業(yè)務的最大底氣。

3.財富管理的“大航海”時代

站在銀行業(yè)轉(zhuǎn)型十字路口，財富管理大時代的到來，是任何一個市場參與者都不想錯過的機會。

環(huán)視全球銀行業(yè)，摩根大通在過去這些年的發(fā)展樹立了標桿——零售、對公、投行與財富管理業(yè)務相互協(xié)同，互為助力。

其中，財富管理業(yè)務在又一輪市場周期到來時扛起了穩(wěn)定增長的大旗，非息收入占總營收的50%以上，遠高于同業(yè)的AUM規(guī)模與ROE回報使其在動蕩的2020年書寫了市值翻倍的神話。

摩根大通的成功能否在國內(nèi)市場被復制？

從戰(zhàn)略執(zhí)行來看，國內(nèi)銀行業(yè)并非沒有實現(xiàn)的可能。興業(yè)銀行打造的“商行+投行”對標摩根大通，一面連接財富管理，一面連接企業(yè)的融資需求，構(gòu)筑了自身獨有的“護城河”。

其在關(guān)于財富銀行的戰(zhàn)略展望中提到，“做大做強表外業(yè)務，重點是帶動零售客戶AUM保持20%以上的符合增速，逐漸實現(xiàn)表外管理資產(chǎn)規(guī)模趕上表內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模。”

而從市場環(huán)境來看，2020年，國內(nèi)公募基金行業(yè)新成立基金超過1400只，發(fā)行規(guī)模突破3萬億，開啟了一輪新的增長周期。

與此同時，中金公司在一份研究報告提到，A股總市值中個人投資者持有總市值比例已從2014年的28%下降到2020年的22%，持有流通市值比例從2014年的72%下降到2020年的52%，股市投資也呈現(xiàn)了明顯“機構(gòu)化”的趨勢。

而去年，伴隨著去年以來監(jiān)管部門對于房地產(chǎn)市場的調(diào)控密集出臺，資金從房地產(chǎn)更多流向金融資產(chǎn)，加上資本市場的改革后的市場紅利期到來，進一步推動了財富管理市場的爆發(fā)。根據(jù)中信建投預測，未來10年國內(nèi)居民財富規(guī)模年化增速有望達到10.3%。

可以預見的是，隨著整個財富管理市場的格局重塑，P2P徹底出清，保本理財退出市場，專業(yè)機構(gòu)將成為市場紅利中的最大贏家。

尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代下，傳統(tǒng)銀行在網(wǎng)點資源等方面的差距被進一步抹平，也給了更多銀行參與市場競爭的機會。

事實上，瞄準財富管理業(yè)務的也不止有興業(yè)銀行一家，此前光大銀行提出的“打造一流財富管理銀行”戰(zhàn)略愿景，以及招行在今年啟動的“大財富管理循環(huán)價值鏈”，本質(zhì)上都是通過投行、財富管理、零售等板塊的業(yè)務聯(lián)動，推動財富管理業(yè)務發(fā)展。

從這個角度看，要突出重圍，除了前述關(guān)于產(chǎn)品、渠道、服務能力的構(gòu)建之外，還對銀行的綜合服務能力、戰(zhàn)略布局提出了更高要求。

換個視角，這是中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型進階的一個縮影，也是它們在移動互聯(lián)網(wǎng)時代適者生存的必然選擇。 

群雄逐鹿，誰將成為最后贏家？讓我們拭目以待。